Kai kenčiu aš, kenčia visa komanda: kaip elgiasi efektyvus vadovas

Ne paslaptis, kad organizacijos gerovė yra neatsiejama nuo vadovų, -ių* gerovės.

Vadovai, kurie pasižymi aukštu sąmoningumu ir psichologiniu atsparumu, efektyviau tvarkosi su iššūkiais, yra labiau gerbiami kolegų ir sukuria daugiau pridėtinės vertės savo organizacijai.

Kitaip tariant, vadovams yra būtina „nepamesti galvos“ – išsaugoti sveiką protą ir stiprų sąžinės balsą, – norint užtikrinti savo, komandos ir visos organizacijos gerovę bei rezultatus.

Nuotr. Paulinos Sofijos Godliauskės

Šio straipsnio tikslas – suteikti esamiems ir būsimiems vadovams reikalingas žinias bei įrankius, kurie gali prisidėti prie aukštesnės jų pačių ir darbuotojų gerovės, ypač technologijų srityje.

Tekste išsamiai aptarsime tokius darbo su savimi įrankius kaip psichologinis testavimas, vaikystės patirčių analizė, miego higiena, meditacija, kalendoriaus kontrolė ir psichologinė pagalba.

Taip pat kalbėsime apie komandos pažinimo ir motyvavimo priemones, įskaitant stiprybių analizę, atlygį, nuotolinį darbą, veiklos pokalbius, psichologinį saugumą ir gerovės didinimą.

Turinys:

1. Asmeninės gerovės valdymas

   1. Savęs pažinimas – daugiau nei asmenybės testas: kaip geriau suprasti savo įtaką organizacijai?

   2. Psichologinis atsparumas: kaip sustiprėti dėl savo ir organizacijos gerovės?

2. Komandos gerovės valdymas

   1. Komandos pažinimas – daugiau nei teambuilding'as: į ką susitelkti samdant ir ugdant darbuotojus?

   2. Komandos atsparumo stiprinimas: kaip užtikrinti gerą klimatą ir produktyvumą?

* Toliau tekste vyr. lytis naudojama visų lyčių ir lytinių tapatybių vadovams paminėti.

1. Asmeninės gerovės valdymas

Efektyvus vadovas vadovaujasi ne tik strateginiu mastymu, bet ir aukštu emociniu intelektu, kuris pasižymi gebėjimu (at)pažinti savo bei kitų emocijas ir poreikius darbe.

Kai geriau pažįstame save, pvz., savo stiprybes bei silpnybes, taip pat jausmų, mąstymo ir elgesio modelius, gebame efektyviau komunikuoti ir spręsti konfliktus.

Atitinkamai, gilesnis savęs pažinimas atveria duris į geresnį darbuotojų ir kolegų supratimą, kas leidžia adaptuoti bendravimo stilių taip, jog kiekvienas pašnekovas jaustųsi gerbiamas ir saugus.

Tokio pobūdžio savęs ir kitų pažinimas kuria pasitikėjimo ir atvirumo kultūrą, kuri įgalina darbuotojus drąsiau reikšti savo mintis, imtis atsakomybės ir konstruktyviai bendradarbiauti.

Tiesa, svarbu pabrėžti, kad vadovų patiriamas spaudimas, atsakomybių gausa ir chroniškas nuovargis dažnai palaiko „kovok arba bėk“ režimą, kuris daugeliui vadovų trukdo geriau pajausti savo ir kitų jausmus bei poreikius.

Dėl šios priežasties emocinio intelekto lavinimas yra neatsiejamas nuo psichologinių resursų stiprinimo.

Tai reiškia, kad vadovams yra būtina rūpintis savo pačių psichologine sveikata ir gerove, jeigu šie nori būti naudingi savo darbuotojams ir komandoms.

a) Savęs pažinimas – daugiau nei asmenybės testas: kaip geriau suprasti savo įtaką organizacijai?

Dažnai savęs pažinimas darbe siejamas su psichologinių testų arba klausimynų (pvz., „DISC“, „Gallup“ ar „Hogan“) atlikimu ir rezultatų refleksija su kvalifikuoto konsultanto pagalba.

Psichologiniai klausimynai dažniausiai vertina asmenybės savybes (pvz., atsakingumą, ekstraversiją, sutariamumą, emocinį stabilumą ir atvirumą patirčiai), taip pat vertybes, stiprybes, talentus ir pan.

Taip pat darbuotojų atrankose neretai taikomi psichologiniai testai (pvz., „ProfilesXT“ arba „Tripod“), kurie vertina ne tik asmenybės charakteristikas, bet ir protinius ir kalbinius gebėjimus, pvz., loginį mąstymą ar žodyno turtingumą.

Kaip rodo moksliniai tyrimai, protiniai gebėjimai ir atsakingumas (angl. conscientiousness) statistiškai reikšmingai prognozuoja sėkmę darbe ir karjeroje [1, 2], todėl nenuostabu, kodėl organizacijos dažnai pasitelkia klausimynus ir testus darbuotojų atrankos ar ugdymo tikslais.

Vis dėlto prisimenant garsųjį posakį, jog „žemėlapis nėra teritorija“ (Alfred Korzybski), svarbu suvokti, kad testai ir klausimynai gali atskleisti tik dalį žmogaus psichologinio portreto.

Kitaip tariant, klausimynai gali remtis tik informacija, kurią sąmoningai suvokiame ir pateikiame apie save, bet jiems neprieinama tai, ko nesuvokiame apie save arba vengiame suvokti, pvz.:

• Kaip tapau tuo, kuo tapau?

• Kodėl elgiuosi taip, kaip elgiuosi?

• Ką man gėda ar baisu pripažinti apie save?

• Dėl ko aš gyvenu ir dirbu?

• Ką aš veikčiau, jei galėčiau nevadovauti?

Dažnai norint nuoširdžiai atsakyti į tokio tipo klausimus yra reikalinga akistata su vaikystės patirtimis, kurios dažniausiai suformuoja mūsų kertinius įsitikinimus ir bazines asmenybės savybes.

Tokia analizė dažniausiai įmanoma psichoterapijos sesijose (pvz., psichodinaminės arba psichoanalitinės krypties), kurių metu kvalifikuotas psichoterapeutas sukuria saugą ir atvirą erdvę vadovams kalbėti apie savo baimes, troškimus, fantazijas ir motyvų bei elgesio ištakas.

Jeigu norite geriau pažinti save ir psichologiškai sustiprėti psichodinaminės krypties psichoterapijos sesijose, kviečiame registruotis į konsultacijas.

Žemiau dalinamės trim kertiniais vadovų įsitikinimais, apie kuriuos byloja vadovų pasakojimai psichoterapijos, koučingo sesijų ar 360 grįžtamojo ryšio pokalbių metu:

Nuotr. Paulinos Sofijos Godliauskės

1) „Geras žmogus yra daug dirbantis žmogus.“

Šis įsitikinimas dažnai būdingas vadovams, kurie užaugo, matydami tėvus, brolius / seses ar kitus artimuosius daug ir sunkiai dirbant.

Vadinasi, tam, kad prisitaikytų ir gautų artimųjų pripažinimą (ar bent jau išvengtų bausmės), šie irgi išmoko daug ir sunkiai dirbti (kas, žinoma, prisidėjo prie jų tapimo vadovais).

Organizacijose ar komandose, kurioms vadovauja šį įsitikinimą turintys vadovai, neretai vyrauja vadinamoji „užimtumo kultūra“: daug projektų vienu metu, visada pilni kalendoriai susitikimų, mažai atostogų.

Mat tokie vadovai dažnai pasisamdo žmones, kurie yra ne ką mažiau darbštūs ir atsakingi, kas dar labiau sustiprina užimtumo kultūrą.

Įmonės, kurios yra kritikuotos dėl užimtumo kultūros: Amazon, Tesla, Uber [3–5].

Na, o tie darbuotojai, kurie turi sveikesnį darbo ir gyvenimo balansą arba kuriems darbo rezultatai nėra tokie svarbūs, dažnai nesugeba patenkinti keliamų lūkesčių pakilti karjeros laiptais, todėl galiausiai išeina patys arba yra atleidžiami.

Tuo metu nemaža dalis darbuotojų, kuriems pavyksta gauti vadovų pripažinimą ir pakilti karjeros laiptais, ilgainiui nesusitvarko su per dideliu krūviu ir patiria perdegimą.

Todėl vienas iš darbo su tokiu įsitikinimu tikslų – palaipsniui mažinant krūvį ir praturtinant laisvalaikį formuoti naują įsitikinimą, pvz., kad „geras žmogus yra pailsėjęs ir mylintis žmogus“.

2) „Gyvenime negalima niekuo pasitikėti ir pasikliauti, tik savimi.“

Dažnai toks įsitikinimas būdingas vadovams, kurie vaikystėje susidūrė su apleistumu, nepriežiūra, nepritekliumi, skurdu, fiziniu ar psichologiniu smurtu ar kitomis neigiamomis vaikystės patirtimis (angl. adverse childhood experiences).

Galima būtų teigti, kad šiuo įsitikinimu gyvenantys vadovai ankstyvaisiais (ir neretai vėlyvaisiais) savo gyvenimo metais nesutiko žmonių, kuriais būtų galima besąlygiškai pasikliauti ar pasitikėti.

Neigiamų vaikystės patirčių sąrašas

Dėl šios priežasties jie buvo priversti patys rūpintis savimi (pvz., pasigaminti valgyti, užsidirbti pinigų) ir tvarkytis su iššūkiais (pvz., prižiūrėti jaunesnius brolius ar seses) jau gana ankstyvame amžiuje.

Tokios vienu metu ir traumuojančios, ir grūdinančios gyvenimiškos patirtys suformavo vadinamąją „storą skūrą“, kuri leidžia palyginti ramiai ir šaltai spręsti bet kokias problemas. Iš pažiūros, tai labai praverčia dirbant vadovaujamąjį darbą.

Be to, tokie vadovai (ypač vyrai) didžiuojasi savimi, jog paskutinį kartą yra verkę vaikystėje, kas šiems rodo jų stiprybę ir valią, nes ašaros dažnai yra siejamos su silpnumu ir savitvardos stoka.

Dėl šios priežasties jie gali būti sėkmingi ir efektyvūs vadovai, bet nebūtinai geri lyderiai.

Mat tokiems vadovams dažnai sunku:

• atvirai dalintis svarbia informacija su kolegomis;

• noriai deleguoti ir nekontroliuoti pavaldinių darbo;

• neformaliai bendrauti ir megzti draugišką ryšį;

• oriai pripažinti klaidas ir parodyti pažeidžiamumą.

Kai organizacijos aukščiausio lygio vadovai giliai viduje jaučiasi nesaugiai, dažnai tai priverčia visus jaustis nesaugiai, dėl ko organizacijoje gali įsivyrauti vadinamoji nepasitikėjimo arba „gandų kultūra“,

Kitaip tariant, nuolatinis informacijos vakuumas verčia darbuotojus dalintis ir kliautis gandais, kas ilgainiui priverčia jaustis dar nesaugiau ir gali pakenkti darbuotojų pasitenkinimui ir įsitraukimui.

Įmonės, kurios yra kritikuotos dėl gandų kultūros: Apple, Google, Meta [6–8].

Dėl šios priežasties tokiems vadovams svarbu atrasti bent vieną patikimą žmogų (pvz., draugą, mentorių, koučingo specialistą ar psichoterapeutą), su kuriuo būtų galima atvirai pasikalbėti apie gyvenime patirtą skausmą ir gauti nuoširdų palaikymą ir ne visada patogų grįžtamąjį ryšį.

Pasakodami ir reflektuodami savo gyvenimo istoriją, vadovai neišvengiamai mokosi išbūti su neigiamomis emocijomis, kas atveria duris į gebėjimą kurti atvirumu ir pagarba grįstus santykius.

3) „Svarbiausia – harmonija ir darna.“

Šis iš pažiūros nekaltas įsitikinimas dažnai būdingas vadovams, kurie užaugo, matydami artimuosius dažnai konflikuojant arba, atvirkščiai, bet kokia kaina vengiant konfliktų ir nesutarimų.

Pirmuoju atveju, išmokstame išveikti (angl. acting out) susikaupusias neigimas emocijas su kitais ir tokiu būdu kompulsyviai atkartojame (angl. repetition compulsion) pažįstamas situacijas.

Antruoju atveju, slopiname (angl. supression) vaikystėje susikaupusias neigiamas emocijas, pvz., pyktį ir nusivylimą, ir kompensuojame (angl. compensation), maksimaliai siekdami priešingų patirčių

Abu atvejai apibūdina žmonių nesąmoningą polinkį pasitelkti psichologinius gynybinius mechanizmus, kuriais siekiama apsisaugoti nuo nerimo ar grėsmės.

Vis dėlto būtent antrasis atvejis būdingas vadovams, kurie pasižymi siekiu ieškoti harmonijos ir darnos organizacijoje.

Viena vertus, tokių įsitikinimų vadovai dažnai geba megzti šiltus ir draugiškus santykius su darbuotojais ir kolegomis, dėl ko jie klesti pozicijose, kur reikia ugdyti darbuotojus ir spręsti jų sunkumus (pvz., komandos lyderystėje ar personalo valdyme).

Kita vertus, tokiems vadovams neretai yra sunku būti nepatogiais ir pakenkti „geram vaibui“, pavyzdžiui:

• brėžiant ribas ir sakant „ne“;

• keičiant nusistovėjusius procesus;

• duodant neigiamą grįžtamąjį ryšį;

• atleidžiant darbuotojus;

• prašant pagalbos.

Jeigu aukščiausio lygio vadovai vadovaujasi tokiais įsitikinimais, organizacijoje gali įsivyrauti vadinamoji pataikavimo kultūra.

Įmonės, kurios yra kritikuotos dėl pataikavimo kultūros: Kodak, Nokia, Theranos [9–11].

Tokio tipo organizacijose dažnai bendravimas tarpusavyje vyksta draugiškai, šiltai ir kai kada su besąlygišku noru visada būti prieinamam ir pasiekiamam.

Atitinkamai, tai irgi gali priversti daugelį darbuotojų dirbti viršvalandžius, kas savo ruožtu gali pakenkti psichikos sveikatai ir padidinti perdegimo riziką.

Tuo metu nuolatinis konsensuso ieškojimas gali sulėtinti organizacijos augimą ir pristabdyti inovacijas arba reikalingus pokyčius.

b) Psichologinis atsparumas: kaip sustiprėti dėl savo ir organizacijos gerovės?

Psichologinis atsparumas apibūdina gebėjimą išlaikyti psichinę pusiausvyrą sudėtingiausiose gyvenimo situacijose, o netekus pusiausvyros – greitai ir efektyviai atsistatyti.

Jį galima treniruoti taip pat kaip raumenis sporto salėje – nuosekliai, reguliariai ir palaipsniui.

Atsparumo ugdymas yra ypač svarbus žemesnės grandies vadovams, kurie patiria didžiausią depresijos ir nerimo riziką, palyginti su darbuotojais ir aukščiausio lygio vadovais [12].

Depresijos simptomai

Patiriamas stresas, aukšti reikalavimai sau ir kitiems bei miego trūkumas gali sukelti neigiamas emocijas, energijos trūkumą ir koncentracijos sunkumus, kas ilgainiui gali virsti nuotaikos sutrikimu.

Svarbu suprasti, kad yra normalu trumpai jaustis prastai ar nerimauti. Tačiau jei simptomai tęsiasi ilgiau negu dvi savaites ar kartojasi, būtina kuo skubiau kreiptis profesionalios pagalbos.

Taip pat vadovams svarbu suvokti, kad gera emocinė sveikata ne prabanga, o būtinybė norint būti efektyviam vadovui ir daryti teigiamą įtaką tiek savo darbuotojams, tiek visai organizacijai.

Dalinamės keliais patarimais, kaip kokybiškai pailsėti ir pagerinti koncentraciją.

Jeigu jus kamuoja miego ar koncentracijos problemos, dažnai jaučiatės prislėgti arba nerimastingi, registruokitės įvadinei psichologinei konsultacijai su kvalifikuotu psichikos sveikatos specialistu.

1) Investuokite į kokybišką miegą

Kokybiškas miegas – tai ne tik poilsis, bet ir emocinės pusiausvyros, koncentracijos bei kūrybiškumo pagrindas.

Kitaip tariant, kai esame nepailsėję, turime polinkį reaktyviau ir impulsyviau priimti sprendimus arba, atvirkščiai, pasineriame į neproduktyvius svarstymus.

Moksliniai tyrimai rodo, kad net viena bemiegė naktis gali sumažinti emocinį stabilumą ir empatiją iki 30 % [13].

Kad pagerintumėte miego kokybę, rekomenduojame

• Keltis ir gultis tuo pačiu metu;

• Bent valandą prieš miegą vengti ekranų;

• Bent tris valandas prieš miegą nevalgyti;

• Dienos metu kuo ilgiau būti natūralioje šviesoje;

• Naudoti šviesos terapijos lempą (angl. light therapy lamp), pvz., rudenį ir žiemą.

Jei pastebite, kad dažnai užmiegate su mintimis apie darbą ar atsibundate pavargę, tokiu atveju reikėtų pasikalbėti su specialistu (pvz., savo šeimos gydytoju, psichologu ar psichiatru).

2) Reguliariai medituokite

Meditacija – tai tam tikra sąmoningumo ir dėmesingumo praktika, kurios metu sutelkiame dėmesį į kokį nors objektą ar objektų visumą, pavyzdžiui [14]:

• pojūčių visumą: kvėpavimą, garsus ir kūno pojūčius („mindfulness“ meditacija)

• mantrą: tyliai kartojamą trumpą žodį ar garsą („transcendentinė“ meditacija)

• mintis apie žmones: save, artimuosius, kolegas, pažįstamus ir t.t. („metta“ meditacija)

Nuotr. Povilo Godliausko

Kaip rodo tyrimai, reguliari (pvz., 1-2 k. per savaitę) meditacijos praktika turi aiškiai išmatuojamą poveikį psichikos sveikatai ir emocinei gerovei:

• Sumažina nerimo ir depresijos simptomus [15];

• Mažina stresą ir didina koncentraciją darbe [16];

• Mažina perdegimo riziką [17];

• Gerina santykius su kitais [17].

Todėl meditacija yra viena efektyviausių atsparumo stiprinimo priemonių, kurios populiarumas ir nauda pastebima ir tarp efektyvių vadovų [18].

Kaip parodė INSTEAD ir Wharton verslo mokyklų atliktas tyrimas, „mindfulness“ meditacija padeda vadovams priimti aiškesnius, mažiau emocijomis paremtus sprendimus [19].

Kitaip tariant, meditacija sumažina vadinamąjį negrįžtamų investicijų šališkumą (angl. sunk-costs bias), t. y., polinkį „įklimpti“ į jau patirtas, bet nebeatgaunamas sąnaudas [19]. 

Taigi, kadangi meditacija nereikalauja jokio didelio pasirinkimo, rekomenduojame pradėti medituoti jau šiandien:

1. Išsirinkite jums priimtiną meditacijos formą (literatūros sąraše rasite išsamų gidą) ir laikykitės jos bent 8 savaičių, kad susiformuotų įprotis ir pajustumėte pirmuosius poveikio ženklus.

   
   

2. Jeigu pernelyg sunku atsirinkti meditacijos formą, galite pradėti nuo kurios nors populiarios meditacijos programėlės, pvz., „Headspace“ arba „Waking Up“ (abi esame išbandę, abi veikia).

   
   

3. Medituokite kasdien bent 5–10 min., nes net trumpa praktika ilgainiui gali turėti teigiamą poveikį savijautai.

   
   

4. Stebėkite pokyčius, pvz., emocinę būklę, koncentraciją, darbo dienos tempą ir nuotaikų bangavimus, kad geriau suvoktumėte meditacijos naudą.

   
   

5. Nespauskite ir neteiskite savęs, jeigu iškart nepavyksta susikaupti; ilgainiui bus vis lengviau.

   
   

3) Perimkite savo kalendoriaus kontrolę, skirdami sau neliečiamą dieną

Neliečiama diena – tai savaitės diena, kai gerbiate savo teisę į nepertraukiamą laiką ir privatumą, atsiribodami nuo darbinių susitikimų, el. laiškų, notifikacijų ir kitų išorinių trikdžių [20].

Pasitelkdami šią priemonę, galėsite skirti daugiau laiko gilesnei, įsitraukimo reikalaujančiai veiklai, pvz., svarbios ataskaitos rengimui, metodinės literatūros skaitymui ar dalyvavimui mokymuose.

Taip pat neliečiamos dienos yra efektyvus būdas mažinti perdegimo riziką, nes jos leidžia nervų sistemai atsistatyti ir šiek tiek „pailsėti“ nuo kasdienės fizinės, emocinės ir socialinės stimuliacijos.

Taigi, nuo ko pradėti?

1. Išsirinkite darbo savaitės dieną, kurią būtų lengviau apsaugoti nuo išorinių trikdžių; tai gali būti savaitės vidurys (suveikia kaip pauzė) arba galas (suveikia kaip papildoma savaitgalio diena).

   
   

2. Užsiblokuokite kalendoriuje keletą neliečiamų dienų artimiausią mėnesį su konkrečiais tikslais, ką tomis dienomis veiksite; svarbu, jog būtumėte ne ofise, kad kolegos jūsų netrukdytų.

   
   

3. Artėjant neliečiamai dienai įsijunkite reikalingus autoatsakiklius el. pašte ar telefone, kurie praneštų jūsų ieškantiems žmonėms, kad esate nepasiekiami.

   
   

4. Atėjus neliečiamai dienai išjunkite telefoną ar bent jau užsidėkite skrydžio režimą ir neįjunkite neprasidėjus naujai darbo dienai.

   
   

5. Po neliečiamos dienos skirkite bent 15 min. refleksijai raštu apie tai, kas buvo naudinga, kas ne ir kitąkart darytumėte kitaip.

Žinoma, imantis įgyvendinti šią priemonę gali kilti įvairios baimės (pvz., ką apie mane pagalvos kolegos?) arba kaltė (pvz., kaip aš galiu sau leisti tokią prabangą?).

Tačiau atminkite, kad tai darote ne tik dėl savo ar šeimos gerovės, bet ir darbuotojų, nes savo pavyzdžiu demonstruojate, kaip saugoti ir gerbti savo bei kitų ribas.

Tai jūsų aplinkai siųs signalą, kad ne kas kitas, o mes esame savo laiko ir kalendoriaus šeimininkai.

4) Neatidėliokite profesionalios pagalbos

Svarbu prisiminti, kad net ir patys stipriausi žmonės galiausiai pavargsta arba palūžta nuo atsakomybių ir iššūkių gausos. Pripažinti tai sau ir kitiems – tai ne silpnumo, o brandos ženklas.

Visgi, kai pradedame jausti pirmuosius chroniško streso, išsekimo, nerimo ar liūdesio ženklus, dažnai bandome save raminti ar įtikinėti:

• Dar truputį pakentėk ir galėsi eiti atostogų;

• Nieko tokio, yra buvę ir blogiau;

• Toks tavo darbas, turi iškentėti;

• Neturi prabangos depresuoti ar pavargti.

Tačiau moksliniai tyrimai rodo priešingai: būtent tada, kai simptomai dar tik atsiranda, profesionali pagalba yra efektyviausia.

Pavyzdžiui, tyrimas, publikuotas Occupational and Environmental Medicine (2018), parodė, kad žmonės, kurie anksti kreipėsi į specialistus, trumpiau buvo nedarbingi nei tie, kurie laukė, kol pasidarys nebepakeliamai sunku [21].

Tuo metu kelios naujos metaanalizės parodė, kad ankstyvos psichologinės intervencijos

sumažina stresą, nerimą ir depresijos simptomus, taip pat mažina įtampą, padeda greičiau atsistatyti ir sutrumpina perdegimo simptomų trukmę [22, 23].

Kitaip tariant, psichologinės intervencijos efektyvios, nes jos padeda pažinti geriau save, konstruktyviau tvarkytis su stresu ir formuoti sveikesnius santykius darbe ir už darbo ribų.

Kviečiame registruotis psichoterapijos sesijoms – kartais viso labo keli pokalbiai su kvalifikuotu specialistu gali pakeisti ne tik savijautą, bet ir darbo kokybę bei santykį su komanda.

2. Komandos gerovės valdymas

Ankstesniame skyriuje aptarėme priemones, kaip vadovams geriau pažinti save ir sustiprinti savo psichologinį atsparumą.

Analogiškai, šiame skyriuje aptarsime, kaip vadovams geriau pažinti savo komandos narius ir proaktyviai prisidėti prie jų psichologinio atsparumo ir, kas be ko, geresnių komandos rezultatų.

Šis skyrius ypač aktualus žemesnės grandiems vadovams, kurie yra atsakingi už specialistų samdymą ir motyvavimą.

a) Komandos pažinimas – daugiau nei teambuilding'as: į ką susitelkti samdant ir ugdant darbuotojus?

Efektyvaus vadovo įtaka komandai yra tiek stipri, kiek šis pažįsta ir jaučia žmones, už kurių rezultatus ir gerovę yra atsakingas.

Pažinodami savo komandos narius, galite ne tik efektyviau paskirstyti užduotis pagal kiekvieno stiprybes ir preferencijas, bet ir užmegzti saugesnį ir tvirtesnį ryšį, kuris motyvuoja dirbti kartu.

Egzistuoja gausa savybių, į kurias svarbu atsižvelgti vadovams norint pažinti savo darbuotojus, pradedant jų kultūra ir lytine tapatybe ir baigiant talentais ir neurologiniais ypatumais.

Visgi viena iš savybių, į kurią ypač svarbu atkreipti dėmesį tiek pradedant dirbti, tiek jau dirbant kartu, yra atkaklumas.

Atkaklumas (angl. grit) – tai žmogaus gebėjimas ryžtingai siekti rezultato net tada, kai rezultatai ateina neiškart; aistringa ištvermė, nepaisant nesėkmių.

Kaip rodo moksliniai tyrimai, atkaklumas yra statistiškai reikšmingai susijęs su protiniais gebėjimais (intelektu) ir atsakingumu, kurie, kaip jau kalbėjome, prognozuoja sėkmę darbe ir karjeroje [24].

Komandos nariai, pasižymintys aukštu atkaklumu:

• noriai imasi sudėtingesnių ar ilgiau įgyvendinamų užduočių;

• geba sėkmingai įgyvendinti ilgalaikius projektus, net jei iškyla nesėkmės ar iššūkiai;

• efektyviai tvarkosi su pasipriešinimu ar pokyčiais organizacijoje.

Tuo metu, atkaklumo stokojantys nariai:

• nerodo susidomėjimo ar entuziazmo, imdamiesi sudėtingesnių užduočių ar projektų;

• dažnai arba ilgai atidėlioja, susidūrę su sunkiau įgyvendinama užduotimi ar projektu;

• greitai pasiduoda, susidūrę su pasipriešinimu, ir neigiamai žiūri į pokyčius organizacijoje.

Taigi, atkaklumas naudingas pozicijose bei rolėse, kuriose kelias iki galutinio rezultato yra ilgas, sunkiai prognozuojamas ir kupinas įvairių iššūkių.

1) Identifikuokite atkaklumą, samdydami naujus komandos narius

Ieškokite atkaklumo ženklų visose atrankos proceso stadijose:

1. Gyvenimo aprašymo analizė. Darbo aprašyme, „LinkedIn“ profilyje ar projektų portfelyje (angl. portfolio) ieškokite įrašų apie įgyvendintus ilgus, sudėtingus ar rizikingus projektus.

   
   

2. Darbo pokalbis. Klausydamiesi kandidatų istorijų, atkreipkite dėmesį, kaip šie tvarkydavosi su iššūkiais, pvz., nesėkmėmis ar pokyčiais, kiek didžiuojasi savo pastangomis tvarkantis su jais, ir kiek žavisi jūsų komandos atkaklumo pavyzdžiais.

   
   

3. Testavimas. Pasitelkite validžius ir patikimus atkaklumo vertinimo testus (pvz., „Short Grit Scale“, „Original Grit Scale“ arba „Grit Psychological Resources Scale“).

4. Bendravimas tarp stadijų. Atkreipkite dėmesį, kiek kandidatai įdeda pastangų, reaguodami į laiškus ar skambučius, atlikdami užduotis ir užduodami gilinančius klausimus.

2) Ugdykite esamų komandos narių atkaklumą

Skirtingai nei intelektas ar atsakingumas, kurie yra glaudžiai priklausomi nuo genetikos ir ankstyvų auklėjimo patirčių, atkaklumas yra įgūdis, kurį galima ugdyti bet kuriame gyvenimo etape [25].

Tai galima daryti ne tik identifikuojant komandos stiprybes ir silpnybes, bet ir kuriant atmosferą, kurioje komandos nariai galėtų drąsiai klysti ir mokytis iš klaidų.

Viena efektyviausių vadovo priemonių siekiant tai užtikrinti – patiems dažnai, nuosekliai ir su pagarba demonstruoti ryžtą ir atsidavimą komandai.

Kai pats vadovas rodo tinkamą pavyzdį, komanda natūraliai seka tuo pačiu modeliu.

Taigi, galite savęs paklausti:

• Kaip dažnai keičiasi jūsų prioritetai ir komandai keliami tikslai?

• Kiek jus motyvuoja tikslai, kurių rezultatų reikės laukti ilgiau nei dvejus metus?

• Kaip išlaikote komandos koncentraciją, kai projektas susiduria su trikdžiais?

• Kaip greitai atsigaunate po ambicingo produkto, projekto ar verslo žlugimo?

Vis dėlto svarbu suvokti, kad atkaklumo stoka gali būti susijusi su nuovargiu, motyvacijos stoka ar kitais individualiais veiksniais.

Tokiu atveju svarbu proaktyviai stiprinti savo ar darbuotojų gerovę ir psichologinį atsparumą.

Šiam tikslui pasiekti jums gali pagelbėti karjeros ir gyvenimo koučingo sesijos bei konsultacijos su patyrusiu organizacijų psichologu ir konsultantu. Registruotis čia.

b) Komandos atsparumo stiprinimas: kaip užtikrinti gerą klimatą ir produktyvumą?

Stresas yra neatsiejama daugelio darbuotojų, ypač veikiančių technologijų ir inovacijų sektoriuose, dalis. Dažnai stresas kyla dėl griežtų terminų, nuolatinio neapibrėžtumo ir pokyčių gausos.

Pernelyg dažnas ir intensyvus stresas ilgainiui gali pakenkti komandos narių produktyvumui, įsitraukimui, komunikacijai ir psichikos sveikatai, kas gali neigiamai paveikti ir komandos klimatą.

Savo ruožtu, pastoviai patiriamas arba chroniškas stresas gali sukelti virsti į perdegimą, t. y., fizinį, emocinį ir socialinį išsekimą.

Perdegimo požymiai

Kaip rodo įvairios apklausos [26, 27], kas trečias arba kas antras darbuotojas (nuo 36 iki 51 %) patiria perdegimą, pvz., jaučiasi:

• neproduktyvūs arba nedarbingi;

• pavargę arba nepailsėję;

• abejingi arba ciniški;

• neįsitraukę arba emociškai „atsijungę“.

Be to, perdegimas neretai neigiamai veikia funkcionavimą už darbo ribų ir gali paskatinti:

• valgymo sutrikimus (pvz., apetito stoką arba polinkį persivalgyti);

• miego sutrikimus (pvz., nemigą arba polinkį per ilgai miegoti);

• žalingus įpročius (pvz., alkoholio, cigarečių ar narkotinių medžiagų vartojimą).

Kitaip tariant, net jei darbuotojas gerai atlieka savo darbą ir iš pažiūros atrodo emociškai stiprus, tai nereiškia, kad jie funkcionuoja ar jaučiasi gerai.

Gera žinia ta, kad efektyvūs vadovai gali turėti teigiamą įtaką ne tik darbuotojų veiklos rezultatams, bet ir jų psichologinei savijautai, pvz., miegui, poilsiui ir darbo bei gyvenimo balansui.

Taigi, pateikiu keletą praktiškai ir moksliškai pagrįstų motyvacinių priemonių, kurios prisidės prie jūsų komandos didesnio psichologinio atsparumo ir atitinkamai geresnių rezultatų.

1) Fiziniai poreikiai: užtikrinkite orų atlyginimą

Kai dirbome IT atrankų specialistais, beveik visi darbo pokalbiai su kandidatais prasidėdavo arba baigdavosi tuo pačiu klausimu: o kokį atlygį siūlote?

Tai yra visiškai natūralu, nes atlygis daugeliui žmonių vis dar yra išlikimo ir fizinio saugumo pagrindas, kuris leidžia pasinerti į užduotis, megzti santykius su kolegomis ir daryti įtakai organizacijai, užuot nuolatos stresavus apie didėjančią infliaciją ar augančias būsto kainas.

Vis dėlto nemažai personalo specialistų ir vadybos konsultantų yra linkę kartoti, kad „ne piniguose esmė“, ir kad svarbu įvertinti ir kitas naudas, pvz., privatų sveikatos draudimą, kompensuojamas treniruotes ar nemokamus pietus.

Nors šios priemonės yra svarbios, atlygis išlieka pagrindine priežastimi, dėl kurios kritinė žmonių dalis pasirenka įdarbinti savo laiką, ir tai svarbu prisiminti, užtikrinant motyvuojančias darbo sąlygas.

2) Saugumo poreikiai: ribokite viršvalandžius ir leiskite dirbti nuotoliniu būdu

XIX a. britų tekstilininkas ir reformatorius Robertas Owenas pasiūlė vadinamąją „8+8+8“ taisyklę, kuri ilgainiui tapo simboliu simboliu siekiui užtikrinti žmonėms orias darbo sąlygas.

Ši taisyklė teigia, kad dirbantys asmenys turėtų 8 val. skirti darbui, 8 val. laisvalaikiui ir 8 val. miegui. Deja, šiuolaikiniame pasaulyje šią idėją įgyvendinti nėra taip jau ir paprasta.

Pavyzdžiui, daugelio didmiesčių gyventojų laisvalaikiui skirtą laiką „suvalgo“ kelionė iš darbo ar į darbą, vaikų vežiojimas į darželius ir mokyklas, maisto gaminimas ir kiti buitiniai darbai.

Kaip rodo moksliniai tyrimai, žmonės jaučiasi laimingesni, kai turi iki 5 val. per parą kokybiško laisvalaikio, kurį gali skirti prasmingoms ir malonioms veikloms [28].

Dėl šios priežasties ribokite darbuotojų galimybes dirbti viršvalandžius, pavyzdžiui, kaip tai daroma organizacijoje Slack, kurioje negalima susirašinėti po 18 val. ir savaitgaliais [29].

Taip pat rekomenduojame darbuotojams sudaryti galimybę bent dalį laiko dirbti nuotoliniu būdu (pvz., iš namų).

Remiantis 2023 m. paskelbtos sisteminės literatūros analizės duomenimis [30], nuotolinis darbas statistiškai reikšmingai susijęs su geresniais sveikatos ir gerovės rodikliais, įskaitant:

• Mažesniu streso lygiu ir ramybės pojūčiu;

• Mažesniu laiko spaudimu;

• Geresniu darbo ir gyvenimo balansu;

• Didesniu autonomijos pojūčiu;

• Mažesne sveikatos problemų rizika.

Nors pastaraisiais metais pagausėjo įmonių, pavyzdžiui, „Amazon“, „Facebook“ ir, ironiškai, „Zoom“, kurios reikšmingai apribojo arba išvis atsisakė nuotolinio darbo galimybių [31], šiandien daugelis įmonių siūlo savo darbuotojams hibridinį darbo modelį.

Kaip rodo 2024 m. „PwC“ apklausa, hibridiniu būdu dirbantys asmenys jaučiasi labiau patenkinti darbu, produktyvesni ir geresniame ryšyje su savo organizacija negu tie, kurie dirba tik biure arba tik nuotoliniu būdu [32].

Be to, kaip rodo 2025 m. kartu su partneriais iš Švedijos ir Norvegijos atliktas tyrimas, lankstus darbo grafikas skatina darbuotojus atvykti į biurą labiau negu priverstinės priemonės [33].

Taigi, skirtingų mokslinių tyrimų rezultatai rodo, kad lankstumas ir pasitikėjimas darbuotojais yra svarbūs šiuolaikinės darbo kultūros ramsčiai, kuriuos svarbu užtikrinti ir komandų vadovams.

3) Ryšio poreikiai: kurkite ir palaikykite psichologiškai saugų klimatą komandoje

Psichologinis saugumas komandoje yra vienas svarbiausių veiksnių, užtikrinančių komandos efektyvumą ir įsitraukimą.

Pavyzdžiui, kai „Agile“ komandų nariai jaučiasi psichologiškai saugūs – pasižymi atvirumu, neteisia vienas kito, kartu priima sprendimus ir prisiima atsakomybę už saugumą komandoje, jie jaučiasi produktyvesi, efektyviau mokosi ir mieliau dalijasi žiniomis [34].

Psichologinio saugumo kūrimo komandose strategijos [34]

Taip pat mūsų apklausa, atlikta 11-oje technologijų įmonių ir startuolių, parodė, kad komandos, kurioms būdingas aukštas psichologinis saugumas, yra labiau įsitraukusios į darbą [35].

Viena iš priemonių, kuri gali sustiprinti komandos narių psichologinį saugumą, yra gebėjimas užduoti kokybiškus klausimus ir konstruktyviai teikti grįžtamąjį ryšį.

Pavyzdžiui, kai vadovai veiklos vertinimo pokalbių metu nuoširdžiai klausosi ir užduoda mąstymą skatinančius klausimus, daugiau negu pusė darbuotojų labiau [36]:

• pasitiki vadovo vertinimu;

• gauna naudingų įžvalgų;

• jaučiasi labiau įsitraukę į vertinimą;

• pozityviau žiūri į veiklos vertinimą.

Atitinkamai, galima daryti prielaidą, kad kai efektyvūs vadovai demonstruoja savo bendravimo įgūdžius, darbuotojai yra labiau linkę juos kopijuoti, bendraudami su kitais komandos nariais.

Pagerinkite savo klausymosi ir grįžtamojo ryšio davimo įgūdžius, lavindami juos su sertifikuoto koučingo specialisto pagalba. Registruotis čia.

4) Rūpesčio poreikiai: reguliariai ir pagarbiai domėkitės darbuotojų savijauta

Nėra jokios abejonės, kad efektyvūs vadovai stengiasi, kad jų komandų nariai jaustųsi gerai: „gesina gaisrus“, derasi su organizacija dėl jų atlygio pakėlimo ir rūpinasi jų tobulėjimo galimybėmis.

Tai yra svarbi, bet dažnai nematoma vadovo darbo dalis. Vis dėlto daugeliui darbuotojų svarbu ne tik žinoti, kad jais rūpinamasi, bet ir tai jausti (ypač esant iššūkiams ar neapibrėžtumui).

Nuotr. Paulinos Sofijos Godliauskės

Pavyzdžiui, viena studija rodo, kad įgalinantys vadovai, kurie nuoširdžiai domisi savo darbuotojais ir jais pasitiki, teigiamai prisideda prie jų produktyvumo darbe ir emocinės būsenos už darbo ribų [37].

Tuo metu kitas tyrimas parodė, kad jei vadovai nuoširdžiai skatina darbuotojus pailsėti ir išsimiegoti, šie rečiau pabunda naktį ir ryte jaučiasi labiau pailsėję, net jeigu ir miegojo trumpiau [38].

Vis dėlto svarbu, kad rūpestis ir dėmesys būtų nebrukami, o išreiškiami santūriai ir pagarbiai, antraip darbuotojai gali tai priimti kaip būdą juos kontroliuoti ir kištis į asmeninį gyvenimą.

Pavyzdžiui, jei vadovai pernelyg kontroliuoja savo darbuotojus (pvz., dažnai tikrina ar perdarinėja atliktas užduotis, įsitraukia į asmeninių problemų sprendimą), tai gali neigiamai paveikti jų savijautą.

Taigi, rekomenduojame daugiausiai dėmesio skirti konstruktyviems pokalbiams apie darbo krūvį, prioritetus ir ribas, nes kartais tiek tereikia teigiama linkme paveikti darbuotojų elgesį.

Vienas iš būdų išmokti vesti konstruktyvius ir nepaviršutiniškus pokalbius – mokytis iš patyrusio ir kvalifikuoto specialisto. Registruokitės profesionalioms koučingo ar psichoterapijos sesijoms.

5) Savirealizacijos poreikiai: kurkite ir palaikykite gerovės kultūrą

Darbuotojų gerovė – tai ne viso labo „nice to have“ nauda, o būtina inovatyvios ir patrauklios organizacijos sąlyga.

Kaip iliustravome šiame tekste, darbuotojai vertina ne tik geras darbo sąlygas, bet ir pasitikėjimą, lankstumą, pagarbius santykius su vadovu ir kolegomis bei savirealizacijos galimybes.

Organizacijos, kurios tai supranta ir praktikuoja, lengviau pritraukia bei išlaiko talentus, efektyviau mažina perdegimo riziką ir kuria sveiką bei tvarią darbo kultūrą.

Taigi, 2024 m. kartu su švedų mokslininke Darja Šmite paskelbėme sisteminę literatūros apžvalgą, kurioje išsamiai išanalizavome 44 kiekybinius darbuotojų gerovės mokslinius tyrimus (bendra imtis – virš 16 000 programinės įrangos kūrimo profesionalų iš 42 šalių) [39].

Šiuo tyrimu siekėme išsiaiškinti, kuo pasižymi gerovė (angl. well-being) technologijų organizacijose, kas ją lemia (predictors) ir kokius padarinius ji sukelia (outcomes).

Pirmiausia, tyrimas parodė, kad darbuotojai jaučiasi laimingi darbe, kai jie patiria 3 tipų gerovę:

1. Pasitenkinimą arba hedoninę gerovę (t. y., pasitenkinimas ir teigiamos emocijos)

2. Augimą arba eudaimoninę gerovę (t. y., autonomija, kompetencija, ryšiai, prasmė, įtaka)

3. Įsitraukimą arba integruotą gerovę (t. y., energingumas, atsidavimas, pasinėrimas į veiklą)

Antra, tyrimas parodė, kad gerovę darbe lemia 2 tipų veiksniai:

1. Individualūs (t. y., asmenybė, sveikata ir motyvacija)

2. Organizaciniai (t. y., darbo pobūdis, komandiniai veiksniai ir darbovietė/kultūra)

Trečia, tyrimas atskleidė, jog darbuotojų gerovė tiesiogiai prisideda prie organizacijos gerovės:

• Sumažėja sveikatos problemų (pvz., patiriamo streso, nuovargio, prokrastinacijos)

• Sumažėja ketinimų palikti organizaciją (susiję su didesniu lojalumu organizacijai)

• Gerėja individualūs rezultatai (apima tiek savęs, tiek vadovo vertinimą)

• Pagerėja komandos rezultatai (pvz., komandinio darbo kokybė, emocinis klimatas)

• Gerėja organizacijos rezultatai (pvz., inovatyvumas, projektų greitis, sėkmė rinkoje)

Diagrama, vaizduojanti trijų tipų gerovės priežastis ir pasekmes technologijų organizacijose [39]

Taigi, efektyviems vadovams svarbu suprasti, kad gerovė yra kompleksinė būsena, kuriai jie gali daryti įtaką ne tik užtikrindami geras darbo sąlygas ir aiškius procesus (organizaciniai veiksniai), bet ir skatindami darbuotojų savęs pažinimą bei rūpinimąsi savo sveikata (individualūs veiksniai).

Be to, vadovai, rūpindamiesi savo darbuotojų savirealizacija ir gerove, prisideda ir prie organizacijos gerovės, t. y., geresnių darbuotojų, komandos ir įmonės veiklos rezultatų, kas organizacijoms rodo, jog darbuotojų gerovės stiprinimas nėra viso labo privalumas, o galimybė pasiekti daugiau.

Tiesa, norime priminti, jog efektyvių vadovų stipriausias įtakos įrankis yra jų pačių pavyzdys.

Taigi, svarbu, jog efektyvus vadovas pats demonstruotų aukštą asmeninę brandą, kas yra glaudžiai susiję su jų individualiais veiksniais, t. y., asmenybės savybėmis ir psichikos sveikata.

Sustiprinkite savo darbuotojų psichologinį atsparumą ir gerovę, registruodami juos į grupines konsultacijas, orientuotas į sąmoningumo didinimą ir išmatuojamus pokyčius.

---

Literatūros sąrašas

Savęs valdymas

1. Demeke, S., Sackett, P. R., Nye, C. D., Li, Y., & Kuncel, N. R. (2026). Is general mental ability still the best predictor of job performance? Integrating contemporary meta-analytic evidence. Journal of Business and Psychology.

2. Zell, E., & Lesick, T. L. (2022). Big five personality traits and performance: A quantitative synthesis of 50+ meta-analyses. Journal of Personality, 90(4), 559–573.

3. Kantor, J., & Streitfeld, D. (2015, August 15). Inside Amazon: Wrestling big ideas in a bruising workplace. The New York Times.

4. Hawkins, A. J. (2023, August 16). Tesla’s “ultra hardcore” work culture—as told by its employees. The Verge.

5. Isaac, M. (2017, February 22). Inside Uber’s aggressive, unrestrained workplace culture. The New York Times.

6. Di Stefano, M., & Ma, W. (2021, August 26). Apple was the most secretive company in tech. Then it developed a Slack habit. The Information.

7. Streitfeld, D. (2024, November 20). How Google spent 15 years concealing its internal conversations. The New York Times.

8. Rodriguez, S. (2019, January 8). Inside Facebook’s ‘cult-like’ workplace, where dissent is discouraged and employees pretend to be happy all the time. CNBC.

9. Oren, R. (2019, August 9). How mediocre managers ruined Kodak. HR Magazine.

10. Doz, Y. L. (2017, November 23). The strategic decisions that caused Nokia’s failure. INSEAD Knowledge.

11. Carreyrou, J. (2018, May 21). A look inside Theranos’ dysfunctional corporate culture. WIRED.

12. Prins, S. J., Bates, L. M., Keyes, K. M., & Muntaner, C. (2015). Anxious? Depressed? You might be suffering from capitalism: Contradictory class locations and the prevalence of depression and anxiety in the USA. Sociology of Health & Illness, 37(8), 1352–1372.

13. Walker, M. (2017) Why We Sleep: Unlocking the Power of Sleep and Dreams. Scribner, New York. 

14. Dienstmann, G. (2019, July 13). Types of meditation: An overview of 23 meditation techniques. Live and Dare.

15. Goyal, M., Singh, S., Sibinga, E. M. S., Gould, N. F., Rowland-Seymour, A., Sharma, R., Berger, Z., Sleicher, D., Maron, D. D., Shihab, H. M., Ranasinghe, P. D., Linn, S., Saha, S., Bass, E. B., & Haythornthwaite, J. A. (2014). Meditation programs for psychological stress and well-being: A systematic review and meta-analysis. JAMA Internal Medicine, 174(3), 357–368.

16. Bartlett, L., Martin, A., Neil, A. L., Memish, K., Otahal, P., Kilpatrick, M., & Sanderson, K. (2019). A systematic review and meta-analysis of workplace mindfulness training randomized controlled trials. Journal of Occupational Health Psychology, 24(1), 108–126.

17. Wang, R., Gu, X., Zhang, Y., Luo, K., & Zeng, X. (2024). Loving-kindness and compassion meditations in the workplace: A meta-analysis and future prospects. Stress and Health, 40(1), e3273.

18. Brendel, D., & Stamell, E. R. (2016, January 29). How mindfulness improves executive coaching. Harvard Business Review.

19. Hafenbrack, A. C., Kinias, Z., & Barsade, S. G. (2014). Debiasing the mind through meditation: Mindfulness and the sunk-cost bias. Psychological Science, 25(2), 369–376.

20. Pasricha, N. (2018). Why You Need an Untouchable Day Every Week. Harvard Business Review.

21. Marco, J. H., Alonso, S., & Andani, J. (2020). Early intervention with cognitive behavioral therapy reduces sick leave duration in people with adjustment, anxiety and depressive disorders. Journal of Mental Health, 29(3), 247–255.

22. Duan-Porter, W., et al. (2024). The effectiveness of e-mental health interventions on stress, anxiety, and depression among healthcare professionals: a systematic review and meta-analysis. Journal of Medical Internet Research, 26(5), e54321.

23. Kyriakou, K., et al. (2023). Intervention Programs Targeting the Mental Health, Professional Burnout, and/or Well-being of Teachers: Systematic Review and Meta-Analyses. Educational Psychology Review, 35(4), 2157–2185.

Komandos valdymas

24. Duckworth, A. L., Peterson, C., Matthews, M. D., & Kelly, D. R. (2007). Grit: Perseverance and passion for long-term goals. Journal of Personality and Social Psychology, 92(6), 1087–1101.

25. Hwang, M. H., & Nam, J. K. (2021). Enhancing Grit: Possibility and Intervention Strategies. Multidisciplinary Perspectives on Grit, 77–93.

26. Robert Half. (2025, March 25). One-third of U.S. workers report rising burnout [Press release].

27. Grant Thornton. (2024, November 4). Employee burnout continues to surge as mental and emotional stress mount [Press release].

28. Sharif, M. A., Mogilner, C., & Hershfield, H. E. (2021). Having too little or too much time is linked to lower subjective well-being. Journal of Personality and Social Psychology, 121(4), 933–947.

29. Razzetti, G. (2023, January 19). 12 examples of companies with powerful cultures. Fearless Culture.

30. Wells, J., Scheibein, F., Pais, L., Rebelo dos Santos, N., Dalluege, C.-A., Czakert, J. P., & Berger, R. (2023). A systematic review of the impact of remote working referenced to the concept of work–life flow on physical and psychological health. Workplace Health & Safety, 71(11), 507–521.

31. Sherman, N. (2023, August 7). Zoom orders workers back to the office. BBC News.

32. Varanasi, L. (2024). Hybrid work boosts satisfaction and productivity and is here to stay, PwC says. Business Insider.

33. Šmite, D., Moe, N. B., Chatzipetrou, P., Godliauskas, P., Helland, P. K., & Tkalich, A. (2025). Trust vs. control: Comparing flexible and restrictive hybrid work policies in two software companies. In Proceedings of the 29th International Conference on Evaluation and Assessment in Software Engineering (EASE ’25) (pp. 535–545). Association for Computing Machinery.

34. Alami, A., Zahedi, M., & Krancher, O. (2023). Antecedents of psychological safety in agile software development teams. Information and Software Technology, 162, Article 107267.

35. Godliauskas, P. (2019). The Relationship between Climate and Engagement in Agile Software Development Teams. ResearchGate.

36. Jacobs, K. (2015). Coaching and feedback still rare in performance management. HR Magazine.

37. Kim, M., & Beehr, T. A. (2020). The long reach of the leader: Can empowering leadership at work result in enriched home lives? Journal of Occupational Health Psychology, 25(3), 203–213.

38. Sianoja, M., Crain, T. L., Hammer, L. B., Bodner, T., Brockwood, K. J., LoPresti, M., & Shea, S. A. (2020). The relationship between leadership support and employee sleep. Journal of Occupational Health Psychology, 25(3), 187–202.

39. Godliauskas, P., & Šmite, D. (2025). The well-being of software engineers: A systematic literature review and a theory. Empirical Software Engineering, 30(1), Article 35.